Der in der (Wirtschafts-)Informatik begründete Begriff „Industrie 4.0“ hat eine steile Karriere hinter sich. Er wurde eher unkritisch in sehr unterschiedlichen Kontexten adaptiert; einer davon ist „Science 4.0“.

Demokratische Unternehmen und Demokratie in Unternehmen ist in der Vergangenheit in der BWL eher unterbelichtet geblieben – warum das nicht sein muss und welche Potentiale hier noch auszumachen sind, zeigt dieser Kurzbeitrag.

Corporate Governance wurde lange Zeit vornehmlich aus juristischer Perspektive betrachtet und fokussiert dabei insbesondere auf Regulierungen und Compliance. Um eine Good Governance zu erreichen, muss der Begriff der Corporate Governance jedoch größer gedacht werden und auch Formen der Selbstorganisation mit einbeziehen.

Strategische Entscheidungen sind nur so gut wie organisatorische Prozesse und Strukturen die relevanten Informationen zur Verfügung stellen. „Structure follows Strategy“ sollte insofern stets kritisch hinterfragt werden.

Unternehmensstrukturen und -prozesse werden sich unter dem Einfluss der Digitalisierung gravierend verändern. Dies gilt auch für die Steuerfunktion.

Der Begriff Digital Servitization führt die Digitalisierung und Servitization als zwei wesentliche Entwicklungen in der Industrie zusammen. Er macht deutlich, dass die Transformation von Produzenten zu Dienstleistungs- und Lösungsanbietern gerade durch den Einsatz digitaler Technologien wirtschaftlich umsetzbar werden, und dass digitale Technologien ganz neue Potenziale für innovative dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle schaffen.

Betriebliche Wandlungsfähigkeit zeigt sich im Zusammenspiel von Technik, Organisation und Mensch. Der Beitrag weist auf die Beharrungskräfte hin, die vor allem in den betrieblichen Ordnungsmustern zu finden sind, und plädiert in Anbetracht zukünftiger Herausforderungen für eine interdisziplinäre Forschungsförderung von Technologie-, Organisations- und Personalentwicklung.

Process Science ist ein interdisziplinäres Wissenschaftsgebiet, das versucht, die vielfältigen Veränderungen unserer Welt zu verstehen und daraus Gestaltungsempfehlungen für Wirtschaft, Gesellschaft und Politik abzuleiten. Process Science rückt Prozesse in den Mittelpunkt, um Veränderungen in verschiedenen Bereichen und auf verschiedenen Ebenen zu konzeptionalisieren. Dabei zieht Process Science Beiträge und Erkenntnisse verschiedener Disziplinen zusammen – wie der Betriebswirtschaftslehre, der Psychologie, den Naturwissenschaften und der Informatik – um Prozesse ganzheitlich zu erfassen, begreifen und verändern zu können.

Das Ziel einer nachhaltigen Entwicklung kann im Bewertungsinstrumentarium der BWL in fünf Dimensionen (zeitliche, ökonomische, ökologische, soziale und räumliche) umgesetzt werden. Beispielhaft stehen für die zeitliche Dimension Instrumente wie die Lebenszykluskostenrechnung, für die ökonomische Dimension die Berechnung der Kosten des Nicht-Handelns oder die Entwicklung von Geschäftsmodellen für Kondukte (unerwünschten Output), für die ökologische Dimension die Ökobilanzierung, für die soziale Dimension Stakeholderengagement und Hemmnisanalysen und für die räumliche Dimension die Berücksichtigung des räumlichen Kontextes bei Entscheidungen (Kontingenztheorie).

„Bürokratie“ und „bürokratisch“ haben einen schlechten Ruf. Dieser ist nicht unverdient. Aber Bürokratie hat auch ihre guten Seiten, die man nicht vergessen sollte. Bei der Gestaltung bürokratischer Strukturen und Prozesse sollte daher bewusst abgewogen werden, wie viel Bürokratie sinnvoll ist.

Die Wahl einer Markteintrittsstrategie wird im Internationalen Management als eine der wichtigsten Entscheidungen angesehen, da diese die Art der Kontrolle, die notwendigen Unternehmensressourcen, das Risiko und viele andere Aspekte wesentlich beeinflusst.

Angetrieben durch die Digitalisierung befindet sich die Wertschöpfung im Umbruch. Neue Trends und Entwicklungen verlangen nach innovativen Geschäftsmodellen auf Basis neuer und weiterentwickelter Nutzenversprechen. Als Ergebnis des Projekts DL2030 identifizieren wir sechs Forschungsfelder, deren erfolgreiche Bearbeitung eine „Dienstleistungswende“ einleiten sollte (Böhmann et al., 2020).

Die Rolle des Dienstleistungsmanagements kann nur gestärkt werden, wenn es die natürlichen Dienstleistungen integriert

Arbeitszufriedenheit als Mittel oder Ziel ist eine der zentralen Variablen der Personal- und Organisationsforschung, die auch als Indikator individueller Wohlfahrt in den Großforschungsinstrumenten reüssieren konnte. Heute ist zu fragen, ob traditionelle Mittel situativer Arbeitsgestaltung weiterhelfen, um Zufriedenheit mit der Erwerbsarbeit zu ermöglichen.

Betriebswirtschaftslehre (BWL) darf sich verändern, dies bringen neue Teildisziplinen besonders augenscheinlich zum Ausdruck. Die (Weiter-)Entwicklung der Logistik illustriert die nötige Profilschärfung auch anhand der Frage nach dem Vorliegen von Moden und Mythen.

Topmanagerinnen und Topmanager sowie Unternehmerinnen und Unternehmer äußern sich häufig positiv über die gesetzliche Mitbestimmung der Beschäftigten. Dies erweckt den Eindruck, dass auch diese sozialen Gruppen die Mitbestimmung akzeptieren. In diesem Beitrag wird die These einer durchgängigen Akzeptanz durch die Kapitalseite in Zweifel gezogen.

Wertschöpfungsketten begleiten unser tägliches Leben und stellen den Zugang zu Produkten und Dienstleistungen sicher. Damit sind vielfältige Umwelt- und Sozialwirkungen verbunden, die oft in fernen Ländern auftreten. Das nachhaltige Management von Wertschöpfungsketten nutzt Standards und managt aktiv Lieferanten, um Risiken zu begrenzen, Leistungsfähigkeit in allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit zu steigern und nachhaltige Produkte anbieten zu können.

Die Plattformökonomie verändert die Arbeitswelt zunehmend. Immer mehr Aufgaben lassen sich über Plattformen an unabhängige Arbeitskräfte vermitteln. Dies verändert nicht nur die Beschäftigungssysteme, sondern grundlegend die Koordination arbeitsteiligen Handelns und unser Verständnis von Organisationen.

Warum fällt es vielen etablierten Unternehmen und auch anderen Arten von Organisationen so schwer, grundlegende Veränderungen durchzuführen, selbst wenn diese dringend notwendig – ja oftmals unausweichlich – erscheinen? Dies kann an organisationalen Pfadabhängigkeiten liegen. Diese zu verstehen ist gerade in Zeiten grundlegender Transformationsprozesse wichtig. Nur so wird deutlich, unter welchen Bedingungen der Wandel einzelner Organisationen – oder auch interorganisationaler Arrangements (z.B. Allianzen, Cluster oder Netzwerke) – schwierig, manchmal sogar unmöglich ist.

Wenn das Controlling seiner Rolle als Business Partner weiter gerecht werden will, muss es der zunehmenden Relevanz von ökologischen und sozialen Zielen Rechnung tragen. Demzufolge ist das Controlling-Instrumentarium weiterzuentwickeln, um das Management bei der Lösung von entscheidungs- und verhaltensorientierten Aufgaben zur Erreichung ökonomischer, ökologischer und sozialer Ziele zu unterstützen. Umweltkostenrechnungen als ein Instrument zur Ermittlung von Informationen über die ökologischen und damit verbundenen ökonomischen Folgen unternehmerischen Handelns können hierbei einen wertvollen Beitrag leisten.